sustain

حين تكون قد امضيت أفضل سنوات حياتك في بناء شركة عائلية (او ورثتها) وشهدت على نموها بشكل فاق توقعاتك، فإن التخطيط لمستقبلها ومستقبل الأجيال المقبلة لا يعود خيارا ابداً. وإذا كان الأمر يبدو سهلا، في ما يتعلق بالعائلة والعمل، إلا أنّ توفير الأمان لأفراد عائلتك في الوقت الذي تضمن فيه الاستمرار الناجح لعملك وجنى عمرك هو أمر يتطلب توازنا دقيقا.

وفي حين أننا في ليغاسي لاين ندرك أن خلق هذا التوازن هو عملية معقدة، ولكننا هنا لمساعدتك على تبسيط وترشيد العملية من خلال الحوكمة العائلية الشاملة لضمان الحفاظ على الإرث لك ولعائلتك على المدى الطويل 

في أحسن الأحوال، ينبغي أن تكون العائلة بمثابة العمود الفقري للشركة، لذا نحن نهدف إلى خلق بيئة تمكّن أفراد العائلة من الاستمرار في الحفاظ على النجاح للأجيال القادمة.

انطلاقاً من تحليل كامل لديناميات عائلتك، يتولى فريق عملنا ارشادك إلى كيفية وضع رؤية لمستقبل عائلتك وبالتالي إرساء الأسس الضرورية إلى حين التزام الأجيال والأفراد الجدد بالمسؤولية.

ووفقا لنتائج التحاليل التي توصلنا اليها، نقوم باعداد ترتيبات مستدامة لشركتك العائلية تتضمن تطبيق أسس بنّاءة لإدارة الخلافة والنزاعات. فنقوم بمساعدك على خلق إطار يسمح للأقارب بالعمل كفريق واحد، مع احترام للمبادئ العامة والتسلسل الهرمي بغض النظر عن روابط القربة.

من خلال تحديد ميثاق مفصّل للأسرة، وتشكيل مجالس خاصة بها، وتحديد كيفية اتخاذ القرارات الخاصة بالعمل ضمن إطار العائلة، وتعيين مجالس الإدارة، بما في ذلك إمكانية تعيين مدراء مستقلين، سوف نساعدك على وضع الأسس الضرورية للحفاظ على نجاح الشركة العائلية. 

إننا، في ليغاسي لاين، نركز على الإدارة، التوظيف العائلي، اتخاذ القرارات، التواصل، حلّ النزاع، الخلافة، الثروة، فضلا عن سلسلة من الإجراءات الحيوية الأخرى التي تشجع على إرساء بنية مستدامة ومستمرة للشركة، مع تعزيز دينامية سليمة في العائلة.

ومع خبرة تفوق العشر سنوات في منطقة الشرق الأوسط، تبرز ليغاسي لاين كواحدة من الشركات الفريدة التي تظهر فهماً حقيقياً للغة وثقافة المنطقة، وبالتالي فهي قادرة على فهم كامل التعقيدات والوضع الدقيق للعائلة فيها.

هل أنت بحاجة إلى فهم أفضل للمساعدة التي يمكن ان تقدمها لك ليغاسي لاين في حوكمة شركتك العائلية؟ إليك بعض الأمثلة عن المساعدة التي قدمناها لعملائنا الآخرين.

وصلت مجموعة صناعية إقليمية رائدة، مملوكة من قبل اثنتين من العائلات الرئيسية، إلى نقطة تحول جوهرية. وبوجود اثنين من أرباب الأسرتين على رأس الشركة، وعدد قليل فقط من أفراد العائلة من الجيل الثاني في سدة المسؤولية، ساد شعور لدى الأعضاء الباقين بأنهم بعيدون عن تعاملات الشركة.
ومع نموّ العائلتين، لم يكن بعض من أعضائهما يعرف الآخر شخصياً. كما ولم يكن الأعضاء غير الناشطين على علم بالعمل والخطط الداخلية للمجموعة. وأدّى هذان العاملان إلى خلق نوع من التوتر العام، الذي ما لبث ان تزايد مع إدراك الأعضاء غير الناشطين غياب التخطيط عند مختلف أعضاء العائلتين.
وكحل، تم تسمية فردين من الجيل الثاني من الناشطين في كلا العائلتين كمفوضَين لإدارة العائلة والشركة، من أجل قيادة تغيير هيكلي معقّد للغاية. فقاما بتنظيم اجتماع لأفراد العائلة ثم أنشئ المجلس الأول. 

وكنتيجة اولى على صعيد العائلة، تمكّن الأفراد من التعرف على بعضهم البعض شخصياً، وأتيحت لهم فرصة المشاركة في الأنشطة الجماعية.
وبمحصلة الأمر، تم إنشاء مجلس العائلة مع اللجان الفرعية، ما سهل وضع سياسة توظيفية للأسرة. واتفق الطرفان معا على المهمّة والرؤية والقيم الأساسية للشركة ووضعوا الصيغة النهائية لميثاق العائلة. ومع إرساء أساليب للتواصل أكثر انفتاحا وإتاحة آفاق جديدة تسمح للأعضاء الناشطين وغير الناشطين أن يشاركوا في المؤسسة، بات الجيل الجديد قادرا على وضع تصوّر واضح لمستقبل الشركة العائلية.

كانت شركة صناعية رائدة في مجال الصلب، تعمل بنجاح منذ أواخر السبعينات بقيادة رب العائلة، ويعود ذلك في جزء منه إلى روح المبادرة لدى مؤسسها وإدراكه كيفية التعامل مع الأسواق. وفي وقت بدا أن أسلوبه في القيادة فعالا إلى حد كبير، إلا أنه شهد بعض الخيبات، التي تمت ملاحظتها حديثا من قبل ابنائه الخمسة الذين بدأوا بتولي المناصب التنفيذية الرئيسية في الشركة.

وبدا واضحا أن الشركة بحاجة إلى توحيد وإعادة تقييم للنظام غير الرسمي المعتمد في الإدارة، والذي لم يعد صالحا بما فيه الكفاية للتعامل مع التعقيدات المتزايدة للأعمال. وكان الهدف أيضا إعادة تأسيس المجموعة خارج بلد المنشأ والتوسع فيها دولياً.

وكانت النتيجة أن ميثاق العائلة الجديد أعاد هيكلة أدوار أفراد العائلة في الشركة. وفي حين بقيت القدرة الفطرية لرب العائلة في تصور مسار الشركة هو أحد الأصول المهمة المعتمدة، تمكّن الأبناء من توظيف إبداعهم وتصورهم الاستراتيجي لنقل الشركة إلى المستوى الأعلى.

وبذلك أصبح التخطيط على المدى الطويل هوالرؤية المشتركة للعائلة، حيث تم توظيف المهارات الفردية لخدمة مصلحة الشركة العليا. وفي حين ظلت روح المبادرة لرب العائلة هي في صميم الشركة، لم يعد التركيز فقط على تحقيق نتائج مالية جيدة وإنما أيضاً العمل وفق استراتيجية تعتمد على إدارة المخاطر والتحليل.

قرر شقيقان، يملكان سوياً شركة تجارية رائدة، أنه ومن باب الإنصاف يجب تقسيم شركاتهم الفرعية الستة بالتساوي بين أولادهم، فيتحمل كل واحد منهم مسؤولية واحدة من الشركات. وأدى هذا التقسيم إلى توتر غير متوقع، حيث أنه انعكس نقصاً في التماسك بين أبناء الجيل الثاني خاصة مع تركيز كل واحد منهم على شركته الخاصة. كما انهم كانوا غير مدركين تماماً لنقاط القوة والاستراتيجيات والقدرات التي يتمتع بها بعضهم البعض. وعلاوة على ذلك، كانت المسائل المتعلقة بالأجور نقطة توتر إضافية، لاسيما وأن ضمان أداء متوازن في الوقت نفسه للشركات الخمسة كان شبه مستحيل. 

وبحثا عن الحل، ارتأت العائلة إنشاء فرق متعددة، تتعاون على مستويات مختلفة في مجموعة متنوعة من المشاريع، التي كانت تدار من قبل جميع الشركات في الوقت عينه. وحرص نموذج القيادة الجديد على ان يركز الفرد على النجاح الشامل للمجموعة وليس فقط للشركة الموكلة إليه.
إثر ذلك، تم وضع مخطط مالي جديد، حيث تمت مكافأة جهود كل من الاخوة بالتساوي.

أما التوصل الى هذه النتيجة، فهو يدل على أن العائلة بدأت تقدّر بعضها البعض وتعلمت كيفية العمل كفريق واحد، من أجل تحقيق المصلحة العليا للشركة العائلية.